| 双汇：河南食品工业的品牌化标杆 |
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| 2006-10-23 17:14 文章来源： |
| 文章类型：原创 内容分类：新闻 |
上世纪八十年代中期，一个资不抵债的地方小型肉联厂，在经过四个五年计划的发展后。成为了销售收入突破200亿元，跨行业、跨地区、跨国经营的特大型企业集团；先后被国务院确定为全国520户重点企业、农业部等八部委确定为“国家151家农业产业化重点龙头企业”、国家质量技术监督局命名为“全国质量管理先进企业”,中食协命名为“全国食品行业质量效益性先进企业”等。
这一系列荣誉的创造者，正是当今食品行业的领军者——双汇。
开创中国肉类品牌
双汇集团的前身——漯河肉联厂曾连续多年亏损，包袱沉重。到1984年时，漯河肉联厂资产只有468万元，累计负债却高达534万元。
此后，虽然扭亏为盈，但由于屠宰行业放开，私营经济介入，国内屠宰市场的竞争压力会越来越大，仅靠在国内市场上拚搏，难以取得大发展。
于是，企业开始转到了外贸市场。1986年，漯河肉联厂开始向轻工业缺乏的前苏联大举出口分割肉，五年后成为全国最大的肉制品出口基地。
就在漯河肉联厂准备大干一场的时候，苏联解体，漯河肉联厂80％的出口业务停顿。
寻找出路的时候，企业看上了火腿肠项目。双汇集团董事长万隆曾在接受媒体采访时回忆说，“其实，与其说他是看到了火腿肠市场，不如说是看中了肉制品加工的市场。”发达国家肉制品消费需求占肉类总量30%—50%，而中国不足1%，中国肉制品的精深加工才刚刚起步。
漯河肉联厂拿出了企业仅有的1000多万元家当，一次从日本、法国、瑞士引进了10条火腿肠生产线下赌注。不久，漯河肉联厂更名为双汇集团。
1994年，双汇集团与香港华懋集团合资，引进资金1.27亿元，建立了亚洲最大的肉制品基地，当年实现销售收入9.9亿元，利税8600万元。
此后，双汇集团又进行了一系列产业扩张，先后与意大利、日本、美国、香港、台湾等国家和地区的16家外商达成合作协议，引进外资1100多万美元。
此时，国内火腿肠市场竞争达到了白热化，由于巨额资金集中进入，接踵而至的是整个市场供过于求，价格一落千丈，但价格战还在激烈地进行。一些企业为了压缩成本，不断降低火腿肠中的肉类含量，质量迅速下降、市场占有率大幅度下滑。
双汇抓住机会分开产品档次，当年便推出了“双汇王中王”高档产品，双汇火腿肠伴着葛优、冯巩做的广告知名度迅速蹿升。
1997年，双汇集团在国内同行业中率先通过了ISO9000质量体系认证；
1998年，中国肉类加工第一股———双汇实业5000万A股股票在深圳证券交易所成功上市。
改造传统工业
曾几时何，技术水平低、设备落后，产品深加工程度不够，增值能力差成为制约我国肉类加工企业发展的一个重要因素。
为克服这一难题，十几年来，双汇集团在引进国外先进的技术设备，并进行消化、吸收和创新方面投入了大量精力。
先后投资10多亿元，引进了具有国际先进水平的生产线200多条，1000多台套设备，形成了完善的工业体系。
引进技术设备只是技术管理、改造传统工业的第一步，更重要的是消化、吸收和并在此基础上的创新。
双汇要求引进的设备供应商必须提供全套的技术资料，负责培训公司一班技术队伍，确保引进的技术设备能够在企业中高效运转。
另外，在企业内部还推行了项目负责制，谁负责引进使用就必须由谁负责创新。比如在引进荷兰生产线的同时，把西方“冷链生产、冷链运输、冷链销售、连锁经营”的先进营销模式引进到中国，并结合中国的实际加入改进和创新，充分利用规模化冷分割的优势，将生猪分割成近200个品种，使生猪从头到尾，从里到内的产品都开发了出来，通过精加工和综合利用，来实现产品的增值。实现了对传统的屠宰观念的突破。
值得一提的是，双汇1997年引进的PVDC生产线，经过其科研人员的攻关，产品出品率比日本国内的还要高出2-3个百分点，日本同行对此都非常诧异，专门派技术人员来公司进行学习、取经。
通过“引进一批设备，开发一批好产品，造就一批技术队伍，培育一批支柱产业”，走出了一条具有双汇特色的创新之路。
培育企业的造血机能
企业的发展，需要必要的资金支持，否则，资金将成为制约企业发展的“瓶颈”。
漯河地处内陆，没有沿江、靠海的区位优势和自然资源优势，双汇的成功，很重要的一点，就是其具有较强的融资能力，广泛地利用社会资本实现企业规模的扩张。
十几年来，双汇通过“内引外联”，全方位拓展融资渠道，使企业在资金筹措上具备了强大的“造血机能”，支持了公司快速扩张。
首先是外资的引进。1994年，在国家紧缩银根的大背景下，双汇抓住外商投资由沿海向内地转移的有利时机，与香港华懋集团合资，引进资金1.27亿元，建立了亚洲最大的肉制品大楼，当年产量就增长了104%，实现了企业的快速发展。
1996年，又从意大利、日本、美国、香港、台湾等国家和地区，引进3000多万美元资金，建设了食品城一期工程7个合资公司。
2000年，在一期工程的基础上，通过利用外资和自有资金，双汇又建设了食品城二期，使企业的生产规模得到迅速扩张，形成了以肉类加工为主，以屠宰加工、纸箱包装、化工塑料、生物工程、彩色印刷等为辅的纵横联系的产业结构。
其次是加速股份制改造和兼并重组节奏。1998年，双汇完成了股份制改造，成功实现了股票上市，募集资金3亿多元，为公司开辟了一条低成本融资渠道。
今年，其增发新股的计划已经股东大会通过，新股的发行将为企业募集7—8亿元资金，将为企业提供雄厚的后续发展资金。
公司还通过无偿划拨、无形资产注入等多种方式，以较少的资金支配更多的社会资本，先后在四川、辽宁、内蒙古、河南组建了7家子公司，盘活存量资产6亿多元，支持了集团公司的快速扩张。
由于双汇实行了对资金统一管理，在采购、生产、销售、投资的各方面加强了资金流的运作，使各项资金最大限度的发挥效能，各项投资项目回报率高，吸引了更多的投资者加盟双汇，实现了以商招商。
截止目前，双汇已多个国家和地区的外商建立了合作关系，引进外资8000多万美元，建设了20多个合资公司。
“以人为本”的人才战略
市场经济的竞争，实质上是人才素质的竞争。谁拥有一流的人才队伍，谁就能抢占技术和市场的制高点，谁就能赢得发展的高速度。
为此，双汇建立了“引进人才、培养人才、重用人才、重奖人才、留住人才”的灵活机制，为企业发展提供了良好的智力支持。
先后面向全国引来了国内外50多所高等院校和科研机构的大中专毕业生和一大批留学归国人员。PVDC公司的总经理李冠军，从日本留学归来，加盟双汇的，成为双汇引进优秀人才的一个代表。
在引进人才的同时，还注重利用“外脑”发展企业，积极引进外部智力成果，不仅从清华大学等高等院校、科研机构聘请了一批专家、教授参与到公司的市场开发、产品出口、战略规划等重大课题的研究和决策，还与国内的一些科研院所建立了长期广泛的合作关系，并从国外聘请了食品、化工等方面的专家、教授担任企业的技术研究顾问，常驻企业指导企业的技术研究和产品开发。
今年经国家人事部批准又建立了企业博士后科研工作站，为引进高层次人才搭建了一个新的平台。自工作站揭牌以来，已有江南大学等科研机构的5位博士到站工作，壮大了集团的人才队伍和研发实力。
为了坚持高标准培养人才。双汇集团每年都要投入不低于400万元的资金，选派专业技术人员到发达国家或高等院校进行学习。
针对近年来企业快速扩张的现状，提出了建立“企业家孵化器”和“创业园”的概念，就是要克隆出一大批认同双汇文化和管理模式，忠诚于双汇事业的优秀企业家，克隆出一大批投融资专家、理财专家、营销专家和管理专家，使优秀人才认识到自身价值的不断提升。从而为公司的持续发展培养大批高素质的管理人才和后备干部。
对人才的重视，为企业产品的质量的提升提供了可靠的保证。从全国城市居民调查情况看，双汇在消费者心目中的最佳品牌认同比例正在逐步提升：1995年为18.9%，1996年为25.7%，1997年为28.8%，1998年为37.7%，2000年达到44.7%。
1999年被国家工商局认定为中国驰名商标，2000年，品牌价值已经上升到37.21亿元，连续5年居国内同行业首位。
点评：
从一个资不抵债、濒临倒闭的小型肉联厂发展成为“中国制造业企业500强”，“中国最大500家大企业集团”； 并成为食品行业第一家、河南省首批销售超200亿元的企业。双汇的成长，见证了河南食品工业从小到大，从弱到强的发展历程；为河南食品工业的品牌化突围树立了可供参考的标竿；也为河南这个新兴工业大省的食品工业发展路径提供了有力的佐证。
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