| 海尔的小步，品牌的大步 |
|
| 2006-06-23 15:25 文章来源：国际广告 |
| 文章类型：转载 内容分类：新闻 |
海尔的国际化战略始于1998年。无论是张瑞敏口中的“走出去”、“走进去”、“走上去”，还是杨绵绵所说的“走出去”、“站住脚”、“争第一”，都是海尔品牌国际化战略扎实的构成。
走出去
走出去，对海尔来说是一个整军待发的大部队挥戈前进之前的一句口令，而非面对散兵游勇的一句大而无当的煽动性口号。
它的市场进入战略首先就体现在市场地点的选择。在进入国际市场的顺序上，海尔反常规而行之，奉行的是“先难后易”的策略。海尔CEO 张瑞敏认为，海尔国际化就像是一盘棋，要提高棋艺，最好的办法就是下棋找高手，即先进入欧美发达国家市场，后攻克发展中国家市场，这个自设的高门槛显然是正是从品牌的角度，给海尔品牌选择一条更好的上升路线，正面与欧美对中国产品质量的偏见对战。
这可以说是“名利双收”，而这个“名”是“利”的源泉，海尔的棋走的很清楚。海尔在全球分为欧盟、北美、中东、东盟等10个地区和14个经济共同体市场。这种先难后易的市场地点选择，让海尔在最初进入美欧等国时在打入市场、创知名度等等方面举步维艰，但是局面打开后，出现美国海尔贸易公司和美国第四大家电连锁店TARGET联手达成的7小时销出7千台空调的好局面，也就不足为奇了。
另外，海尔在品牌国际化初期体现出了一个具有完善企业文化的企业所能够掌控决策的“做”与“不做”的胆识。它自始至终坚持不做OEM(中国厂家贴牌生产或受委托加工)。张瑞敏曾经用“我们现在唯一害怕的是自己”驳回某美国企业的如此要求。比之海尔，长虹出口美国却只能看到“长虹的芯”“APEX的脸”。现在不仅海尔在国内制造的产品以海尔品牌出口，海尔在海外的13个工厂的产品也均挂以海尔品牌。即使是海尔在意大利并购的企业，其产品也用海尔品牌。
海尔品牌维护的直接结果就是品牌的国际知名度，国际美誉度增长，具有这样资本的品牌具有稳定并且强大的变现能力。品牌的各项指标和现实转化资金的能力程度息息相关，给海尔带来了持续的回报和稳固的继续增长基础。
走进去
海尔是中国家电行业中在海外建厂最多的企业，到2004年止，海尔已拥有30个海外制造基地。它不仅把厂建到国外，并且选择从意大利、美国这些人力成本很高的国家开始建厂。海尔的海外建厂宜时宜地，不仅解决大批量产品进出口的运费，还有效规避了反倾销这一贸易壁垒。在建厂当年，海尔进入美国市场的冰箱就已远远超过了之前精确测算过的29万台冰箱这个盈亏平衡点。它的保障在于先开拓出相当市场后建工厂。
海尔深化“走进去”的措施即在海外建厂、海外购楼之后的内核国际化。海尔的产品先后获得过美国UL、德国VDE、加拿大CSA等几十项国际权威性质量认证，质量不是问题所在，重要的是在于符合本地需求的产品。
海尔在美国、欧洲等地聘用熟谙当地市场的迈克、亚莫瑞等人主持局面。系列措施中包含海尔在意大利建厂，用节能产品关照欧洲用户对环保的要求；在巴基斯坦，海尔巧思创新，制造出一家几十口人使用的冰箱，并且为当地创立了家电工业标准；在海尔美国，虽然海尔小冰箱占到当地30%的市场份额，但公司开始把重点放在生产美国家电业主流的500升以上的大冰箱上，把美国市场对冰箱的大容量、高科技、高附加值等需求当做海尔美国的追求，“电脑冰箱”、“迈克冷柜”“自由式酒柜”就是反应良好的佐证。
一个细节折射出海尔品牌的本土贴近方式，在美国，人们常常能够在机场的行李车上看到海尔的口号：What the world comes home to，而在欧洲大陆，海尔的口号变成：Haier and higher，在英国，人们看到的海尔口号只需要：Believe it!就可以辨识出来。海尔通过大方向和小细节的本土化更深更牢地加深海尔的品牌国际化形象，更体贴地迎合当地市场。
海尔CEO张瑞敏坦陈海尔的“走进去”这一步至今只走到一半，产品进入主流，只有品质不够，还需要更多的时间和更符合当地需求的产品线。当给消费者销售的不只是一个产品，而是一个解决问题的方案，被接受和认同的可能性会大大增加。
接着，海尔从投资建厂跨越到国际合作工厂，这是更高的一层次。目前海尔30个海外制造基地中有20个是国际合作工厂，它们是当地已有的家电工厂，海尔利用参与发达国家市场竞争形成的品牌优势可以拿到更多的定单，然后交给国际合作工厂贴牌生产，以提高成本竞争力。从不做贴牌到接纳国际工厂做贴牌，海尔日益强大。
走上去
海尔在海外站住脚之后，发展的重点在于如何扎住根，走上去，也就像杨绵绵女士说的，争第一。这是海尔品牌发展的一个愿景。相教于前面的阶段，这一阶段更偏重于从多方面实现国际化，以此来支持支撑品牌的国际化发展。
品牌在市场上发展的后劲越来越多地取决于能否比竞争对手更多更快地创造需求，而创造的主体则是遍布全球的海尔员工，他们的竞争力背后，多元文化的作用显著，海尔在这一方面通过“化”，解决并吸收了很多。比如美国的休闲文化在员工心里不可侵犯，日本的“年功序列”工资制度也于海尔“彻底的成果主义”文化有冲突，海尔巧用力量转化而不是否定。
比如，海尔本部有一种优胜劣汰的制度，每个月考评，工作表现不佳的员工要站在 6Ss大脚印上反省自己的不足。在海尔美国，他们变换方法，从评最优开始。工作表现优异的员工要站在6S大脚印前面向同事们介绍经验。 “负激励”变成了“正激励”，考虑到了员工的接受程度，又达到了企业管理的作用。
走上去，海尔拿出它的看家本领，“服务支撑品牌”，对于品牌来说，这是难以替代难以速成的品牌资产。凭借一句全球通用的“海尔，真诚到永远”，海尔在国际消费者的心目中树立起了服务及时态度真诚的形象，海尔员工把对用户‘端对端’的服务，称之为一站到位的服务，一票到底的流程。不管消费者提出怎样的设想、要求，海尔总能够以“零距离服务”满足他们。
想要在国际化成绩单上取得优异，海尔提出的国际化的管理也不可少。从小处着眼，做海尔大事。让每个员工都成为ＳＢＵ（策略事业单位），人人都管事，事事有人管，使大型企业微型化，以此保持企业迅捷的反应速度。SBU恰好克服了海尔的“斜面球体理论”中员工的惰性这个向下力，使每一个员工为品牌贡献力量。
海尔迄今为止的国际化品牌策略，使它的品牌价值实现飞跃。品牌资产从1997年的77.36亿元，到1998年的192亿元，到2000年的330亿元，到2003年的530亿元，再到2004年的612元，这些生动体现海尔品牌力量的数据，见证着海尔企业的小步，海尔品牌国际化的大步。 |
